時(shí)間剛進(jìn)入2021年，由一汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安三家車企聯(lián)合一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭共同出資打造的網(wǎng)約車出行平臺(tái)T3出行，先后在成都、杭州遭遇“司機(jī)退車”風(fēng)波。T3出行的遭遇，從單個(gè)企業(yè)來(lái)看，只是一個(gè)小事件，但聯(lián)想到此前諸多車企在出行服務(wù)領(lǐng)域“折戟沉沙”的經(jīng)歷，不免讓人深思：車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商，是一門生意，還是一個(gè)前瞻性的戰(zhàn)略選擇?也許，我們還可以繼續(xù)觀察一段時(shí)間，也許，到了下初步結(jié)論的時(shí)候了。

出行服務(wù)“燒錢”容易賺錢難

車企為何一窩蜂轉(zhuǎn)型做出行服務(wù)商?幾乎都是受美國(guó)的Uber和中國(guó)的滴滴啟發(fā)，自身不擁有一輛車，卻可以通過(guò)建立平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)百萬(wàn)輛乃至上千萬(wàn)輛車的調(diào)度，并通過(guò)平臺(tái)賺取不菲的營(yíng)業(yè)收入，在資本市場(chǎng)也深受追捧，估值一路飆漲。

意識(shí)到這一點(diǎn)，銷量增長(zhǎng)乏力的車企深感危機(jī)：出行服務(wù)需求這么旺盛，消費(fèi)者只需要買服務(wù)就好，今后誰(shuí)還買車?同時(shí)，車企也覺(jué)得是個(gè)巨大的機(jī)遇：我能造車，為何不能自己去提供出行服務(wù)，既賣了車，又賺了服務(wù)的錢，何樂(lè)而不為?

然而，一個(gè)殘酷的事實(shí)是，即便是成立于2012年并已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)絕對(duì)龍頭地位的滴滴，在燒掉至少390億元之后，終于有些薄利了。

但車企已經(jīng)頭腦發(fā)熱，紛紛殺入這一看似可以“近水樓臺(tái)先得月”的領(lǐng)域，結(jié)果卻不盡如人意。成都，這座新一線城市種排名第一的城市，因?yàn)榫W(wǎng)約車日訂單量排名全國(guó)前列，近年來(lái)吸引不少車企在這里布局出行服務(wù)，然而幾乎都以失敗收?qǐng)?，寶馬創(chuàng)辦的即時(shí)出行和力帆汽車創(chuàng)辦的盼達(dá)用車等都是典型案例。

2016年，寶馬集團(tuán)明確提出將從汽車生產(chǎn)制造商轉(zhuǎn)型為移動(dòng)出行服務(wù)提供商。2017年，寶馬通過(guò)與中國(guó)的EVCARD合作，在成都投放100輛寶馬i3試水分時(shí)租賃。2018年，寶馬在中國(guó)上線自己的出行平臺(tái)即時(shí)出行，并投放200輛寶馬5系提供網(wǎng)約車服務(wù)。然而，僅僅運(yùn)營(yíng)13個(gè)月之后，就悄無(wú)聲息地關(guān)閉運(yùn)營(yíng)。

盼達(dá)用車則是分時(shí)租賃領(lǐng)域的典型案例，主打分時(shí)租賃的“盼達(dá)用車”先是于2016年投放500輛車，此后計(jì)劃于2017年投放3000輛，5年內(nèi)在四川投放2萬(wàn)輛。不過(guò)，盼達(dá)用車卻在2019年被曝已經(jīng)停止運(yùn)營(yíng)并被用戶舉報(bào)拖欠押金。

除了寶馬和力帆，其他車企布局的出行服務(wù)平臺(tái)，結(jié)局也大同小異，投入大、回報(bào)小，難以打破盈利難的魔咒。“前五年，大家都在講盈利不重要，重要的是看GMV(成交金額)用戶數(shù)和日活數(shù)，現(xiàn)在情況反轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，這些都不重要了，重要的是能不能賺錢。”某車企旗下出行服務(wù)公司負(fù)責(zé)人向《中國(guó)汽車報(bào)》記者發(fā)出這樣的感嘆。

對(duì)銷量貢獻(xiàn)微乎其微

對(duì)于車企而言，布局出行服務(wù)領(lǐng)域第一個(gè)顯而易見(jiàn)的好處是，可以直接帶動(dòng)銷量的增長(zhǎng)，盡管他們紛紛聲明賣車不是轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商的惟一目的甚至主要目的。車企將車輛銷售給自己旗下的平臺(tái)獲得銷量的增長(zhǎng)，旗下的平臺(tái)通過(guò)運(yùn)營(yíng)車輛帶來(lái)服務(wù)的營(yíng)收，這在商業(yè)模式上完全講得通，但事實(shí)并非如此。

以銷量連續(xù)四年位居自主品牌第一的吉利汽車為例，其出行服務(wù)平臺(tái)曹操專車自2015年成立以來(lái)截至2020年8月31日，累計(jì)投放車輛5萬(wàn)余輛，和其2015～2020年累計(jì)超過(guò)650萬(wàn)輛的總銷量相比，連1%的貢獻(xiàn)都不到。

曹操專車董事長(zhǎng)劉金良在接受采訪時(shí)坦言：“車企做出行要看目標(biāo)是什么，如果是為了賣車，我覺(jué)得前進(jìn)的步伐可能會(huì)受阻，因?yàn)槌鲂胁荒軌驖M足車企銷量的需求。”寶能運(yùn)營(yíng)的出行服務(wù)平臺(tái)聯(lián)動(dòng)云，也是一個(gè)代表性的案例，按照聯(lián)動(dòng)云的官方介紹，用其擁有10萬(wàn)多輛運(yùn)營(yíng)車輛，其中主力車型為觀致。但自寶能入主觀致以來(lái)，觀致的市場(chǎng)表現(xiàn)從未好轉(zhuǎn)過(guò)，連年慘淡，聯(lián)動(dòng)云采購(gòu)的觀致也未能帶來(lái)多少改善。觀致甚至被外界形容為從曾經(jīng)的高端自主品牌淪落到如今的共享汽車品牌，不免讓人唏噓。

在出行服務(wù)領(lǐng)域有著重大布局的還有上汽集團(tuán)和北汽集團(tuán)。上汽集團(tuán)參與運(yùn)營(yíng)的EVCARD，曾經(jīng)領(lǐng)跑全國(guó)共享汽車市場(chǎng)，為上汽新能源汽車銷量增長(zhǎng)作出過(guò)一定的貢獻(xiàn)。不過(guò)，隨著共享汽車市場(chǎng)集體的低迷，EVCARD已經(jīng)大不如前。北汽集團(tuán)參與出行服務(wù)平臺(tái)較多，讓人統(tǒng)計(jì)起來(lái)感覺(jué)有些復(fù)雜，不過(guò)可以確定的一點(diǎn)是，出行服務(wù)平臺(tái)對(duì)其銷量增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不能扭轉(zhuǎn)其新能源汽車銷量急轉(zhuǎn)之下的局面。

“出行服務(wù)領(lǐng)域在發(fā)展早期確實(shí)有大量對(duì)車的采購(gòu)需求，但在市場(chǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)以后，出現(xiàn)了供大于求的局面，即便是車企自己的出行服務(wù)平臺(tái)，也不會(huì)再進(jìn)行大規(guī)模的采購(gòu)。”某車企出行服務(wù)平臺(tái)一位已經(jīng)離職的負(fù)責(zé)人告訴《中國(guó)汽車報(bào)》記者，“出行服務(wù)市場(chǎng)并不是上限不可估量，汽車企業(yè)明顯過(guò)于樂(lè)觀了。”

C2B造車或是偽命題

通過(guò)直接為消費(fèi)者提供出行服務(wù)，掌握用戶的真實(shí)需求，以實(shí)現(xiàn)C2B造車，是車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商的另一大訴求。

2019年，上汽集團(tuán)旗下共享汽車品牌EVCARD與上汽榮威展開(kāi)深度合作，共同開(kāi)發(fā)定制化分時(shí)租賃專用車。按照官方的宣傳，這類定制化車型與市場(chǎng)上銷售的私家車會(huì)有明顯區(qū)分。更注重實(shí)用性優(yōu)化，減少不必要的硬件成本，增加更多安全、智能、人性化配置。此外，針對(duì)以往運(yùn)營(yíng)過(guò)程中用戶集中反饋的問(wèn)題及需求，對(duì)車輛空間、續(xù)航里程和車內(nèi)清潔舒適度等進(jìn)行全面提升，以更高品質(zhì)、更安全、舒心的定制化車輛解決用戶痛點(diǎn)，適應(yīng)更加細(xì)分的出行需求。

去年11月，滴滴出行舉辦“滴滴開(kāi)放日”，正式全球首發(fā)定制網(wǎng)約車D1，該車由滴滴出行聯(lián)合主機(jī)廠比亞迪共同設(shè)計(jì)，分別針對(duì)司機(jī)場(chǎng)景、乘客出行需求做了定制化設(shè)計(jì)。據(jù)官方介紹，這款車基于滴滴出行平臺(tái)的5.5億名乘客、數(shù)千萬(wàn)名司機(jī)、百億次出行數(shù)據(jù)，針對(duì)網(wǎng)約車出行的復(fù)雜場(chǎng)景，在車內(nèi)進(jìn)行人機(jī)交互、司乘體驗(yàn)、車聯(lián)網(wǎng)等多方面進(jìn)行定制化設(shè)計(jì)。相比普通網(wǎng)約車，D1在內(nèi)內(nèi)外外都體現(xiàn)出其獨(dú)特的優(yōu)化。

這些官方宣傳看似體現(xiàn)了出行服務(wù)對(duì)造車環(huán)節(jié)的反哺。但一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)是，車企雖然可以通過(guò)出行服務(wù)平臺(tái)搜集消費(fèi)者的真實(shí)意見(jiàn)，但最多是圍繞網(wǎng)約車客戶乘坐服務(wù)體驗(yàn)進(jìn)行一定程度的改良，并未C端用戶產(chǎn)品產(chǎn)生多大的提升作用。

事實(shí)上，因?yàn)檐嚻笃煜碌某鲂蟹?wù)平臺(tái)多采購(gòu)自家的產(chǎn)品，沒(méi)有了產(chǎn)品采購(gòu)競(jìng)標(biāo)環(huán)節(jié)，反而容易隱藏產(chǎn)品存在的質(zhì)量問(wèn)題，影響產(chǎn)品的優(yōu)化迭代。2020年，盼達(dá)用車就向重慶仲裁委員會(huì)提起仲裁申請(qǐng)，要求力帆乘用車賠償7.98億元，原因在于盼達(dá)用車此前向力帆乘用車購(gòu)買的大批量新能源汽車，存在電池嚴(yán)重衰減、設(shè)計(jì)缺陷等嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題，導(dǎo)致大部分車輛出現(xiàn)故障需長(zhǎng)期維修，甚至無(wú)法運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，給盼達(dá)用車造成了嚴(yán)重?fù)p失。

用戶型企業(yè)不是想做就能做

車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商，還有一大考慮，即告別過(guò)去把車“一賣了之”的模式，轉(zhuǎn)型為用戶型企業(yè)，為用戶持續(xù)提供增值服務(wù)。

“從一直以來(lái)習(xí)慣的B2B2C的賣車模式，轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)橛脩籼峁┲边B高頻服務(wù)的模式，這是汽車企業(yè)更為重要的訴求，至于盈利，當(dāng)你擁有足夠多的用戶，并且能夠產(chǎn)生高頻的接觸，盈利應(yīng)該是題中之義。”某車企旗下出行服務(wù)平臺(tái)相關(guān)負(fù)責(zé)人李飛(化名)在接受《中國(guó)汽車報(bào)》記者采訪時(shí)表示。

不過(guò)，通過(guò)出行服務(wù)實(shí)現(xiàn)用戶型企業(yè)，顯然是車企單方面樂(lè)觀了。“對(duì)于出行服務(wù)商而言，遇到的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)是，得到一個(gè)用戶很快，失去一個(gè)用戶也很容易，用戶都用腳投票，體驗(yàn)不好、服務(wù)不到位就會(huì)換其他服務(wù)商，或者另外一個(gè)出行服務(wù)商提供了更低價(jià)位的服務(wù)，用戶可能扭頭就過(guò)去了。”在一位車企內(nèi)部人士王力(化名)看來(lái)，出行服務(wù)商想要建立足夠好的用戶黏性，就必須提供持續(xù)穩(wěn)定且性價(jià)比足夠高的服務(wù)，但在目前的出行服務(wù)市場(chǎng)很難做到。

以T3出行近期遭遇的“退車風(fēng)波”為例，就可以看到出行服務(wù)商維系用戶的難度不是一般的大。想要和滴滴等現(xiàn)有的市場(chǎng)領(lǐng)跑者競(jìng)爭(zhēng)，就必須“燒錢”給司機(jī)和乘客補(bǔ)貼，以比滴滴更優(yōu)惠的價(jià)格來(lái)吸引用戶。同時(shí)，T3出行又要擴(kuò)充運(yùn)營(yíng)車輛規(guī)模，以此來(lái)提供充足的運(yùn)力和滴滴競(jìng)爭(zhēng)，這就導(dǎo)致司機(jī)接單量驟降，營(yíng)收出現(xiàn)明顯下滑近而集體要求退車。大面積的司機(jī)退車，反過(guò)來(lái)又會(huì)影響用戶的體驗(yàn)，用戶黏性故而很難建立。

“特斯拉、蔚來(lái)應(yīng)該屬于轉(zhuǎn)型為用戶型企業(yè)成功的代表，但它們根本沒(méi)有布局出行服務(wù)。”王力認(rèn)為，成為用戶型企業(yè)的方式方法很多，不一定要死磕出行服務(wù)。比如，特斯拉等在賣車環(huán)節(jié)，通過(guò)直營(yíng)店直接賣車給用戶，和用戶直接建立聯(lián)系。再比如，特斯拉就根據(jù)駕駛員使用Autopilot的頻率，更好地判斷駕駛員的安全程度，提供比其他保險(xiǎn)公司更為便宜的車輛保險(xiǎn)。

自動(dòng)駕駛并非“救命稻草”

車企積極轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商還有一個(gè)終極目標(biāo)：迎接汽車自動(dòng)駕駛時(shí)代的到來(lái)。一個(gè)普遍的認(rèn)識(shí)是，在自動(dòng)駕駛時(shí)代，大量的無(wú)人車高效地為用戶提供共享出行服務(wù)，個(gè)人私家車需求將會(huì)極大地降低。

不過(guò)，這一觀點(diǎn)值得商榷，近日蔚來(lái)汽車董事長(zhǎng)李斌在接受《中國(guó)汽車報(bào)》記者采訪時(shí)表示：“隨著ADAS技術(shù)的成熟，我相信將來(lái)個(gè)人擁有車的比例會(huì)更高。如果買輛車送一個(gè)自動(dòng)駕駛系統(tǒng)給客戶，每個(gè)月只需要幾百塊錢，客戶難道會(huì)拒絕?車會(huì)變多，而且車的個(gè)性化永遠(yuǎn)都是一種需求，有兩輛完全一樣的車嗎?其實(shí)也沒(méi)有。”

“出行服務(wù)的模式其實(shí)一直都有，不是什么新鮮的東西。出租車消費(fèi)在今天就比個(gè)人擁有車更便宜，北京打出租車肯定比養(yǎng)一輛車便宜得多。有很多問(wèn)題不需要想象將來(lái)，仔細(xì)思考一下現(xiàn)在就有答案。”在李斌看來(lái)，“共享化只是某一個(gè)應(yīng)用，只是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的某一個(gè)應(yīng)用，沒(méi)那么復(fù)雜，智能電動(dòng)汽車共享化一直都在，租賃公司一直都有，反正就是租車，無(wú)非是按天租、按月租、按年租，按小時(shí)租的區(qū)別，所以沒(méi)那么復(fù)雜。”

對(duì)于車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商的前景，中國(guó)電動(dòng)汽車百人會(huì)秘書長(zhǎng)兼首席專家張永偉曾經(jīng)做過(guò)一份課題報(bào)告。在張永偉看來(lái)，汽車企業(yè)貿(mào)然轉(zhuǎn)型可能會(huì)跌入陷阱。張永偉認(rèn)為：“主機(jī)廠轉(zhuǎn)型面臨的首要問(wèn)題是管理模式不支撐，車企是供給側(cè)的管理模式，轉(zhuǎn)向服務(wù)化在思維上存在著嚴(yán)重的束縛。同時(shí)，部分車企投入傳統(tǒng)領(lǐng)域的資源已是捉襟見(jiàn)肘，很難再增加新的業(yè)務(wù)投入。此外，培養(yǎng)對(duì)出行服務(wù)體系有深度理解的人員體系需要時(shí)間，部分企業(yè)或許沒(méi)有這個(gè)耐心。”

如今看來(lái)，張永偉的預(yù)測(cè)很多都已經(jīng)得到應(yīng)驗(yàn)，但仍有不少車企意欲在出行服務(wù)領(lǐng)域闖出一片天。最新的例子是上汽集團(tuán)旗下的出行服務(wù)平臺(tái)享道出行，于近日正式宣布完成“全場(chǎng)景智慧出行綜合體”布局，全面覆蓋網(wǎng)約車、企業(yè)用車、個(gè)人租車和出租車業(yè)務(wù)，為用戶提供一站式出行解決方案。不過(guò)，對(duì)于盈利問(wèn)題，相關(guān)負(fù)責(zé)人并沒(méi)有予以正面回應(yīng)。

不妨繼續(xù)觀察。

言論——全鏈條通吃是不可能的

想要的不能太多，汽車業(yè)界很多例子足可以說(shuō)明心無(wú)旁騖專攻主業(yè)的重要性，其中有兩個(gè)優(yōu)秀的代表。

第一個(gè)例子是譚旭光掌舵的濰柴集團(tuán)。從1998年臨危受命擔(dān)任濰坊柴油機(jī)廠(濰柴集團(tuán)前身)廠長(zhǎng)開(kāi)始至今，無(wú)論國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境如何變化，無(wú)論行業(yè)如何起伏，無(wú)論外面賺快錢的誘惑有多大，譚旭光始終帶領(lǐng)濰柴集團(tuán)專注主業(yè)。

目前，濰柴已經(jīng)從單一發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠發(fā)展成為涵蓋動(dòng)力系統(tǒng)、智能物流、汽車業(yè)務(wù)、工程機(jī)械、豪華游艇以及金融服務(wù)六大業(yè)務(wù)的國(guó)際化裝備制造集團(tuán)。譚旭光始終強(qiáng)調(diào)，心無(wú)旁騖攻主業(yè)是濰柴持續(xù)快速健康發(fā)展的根基所在。

第二個(gè)例子是玻璃大王曹德旺和其創(chuàng)辦的福耀集團(tuán)。他從上世紀(jì)八十年代承包瀕臨破產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，堅(jiān)守制造業(yè)四十年，帶領(lǐng)福耀成為全球最大的汽車玻璃專業(yè)供應(yīng)商。他在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)過(guò)一句話：“其實(shí)我是最沒(méi)有成績(jī)的人，因?yàn)槲?0年堅(jiān)持只做一塊玻璃。”

相比之下，不少車企的做法就有些“三心二意”了，車還沒(méi)造好，就開(kāi)始搞房地產(chǎn)，制造業(yè)基礎(chǔ)還沒(méi)夯實(shí)，就要提供出行服務(wù)。基礎(chǔ)不牢，最后必定地動(dòng)山搖。

這方面的反面例子也不少。比如，有車企在轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵窗口期，沒(méi)能抓住機(jī)遇，卻在房地產(chǎn)領(lǐng)域大賺一筆，看似賺到了豐厚的利潤(rùn)，但犧牲或者影響的是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

再比如，有的車企一家出行服務(wù)公司還不夠，還要獨(dú)資或者聯(lián)合其他企業(yè)成立好幾家出行服務(wù)公司，試問(wèn)，最后哪一家真正做大做強(qiáng)了?

從生產(chǎn)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為出行服務(wù)商，并不能說(shuō)完全是“搞副業(yè)”，但絕對(duì)不能以犧牲或者影響研發(fā)制造為前提。特別是自主品牌，多年來(lái)在技術(shù)研發(fā)上投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外資企業(yè)，把有限的資金投入到研發(fā)上，難道不香嗎?

專業(yè)人干專業(yè)事，干好一件事才有可能“干啥啥行”，如果連自己最應(yīng)該干的事，都干不好，那結(jié)果只有一個(gè)：干啥啥不行。特別是工業(yè)制造企業(yè)，更應(yīng)該圍繞“主業(yè)”做文章。